ناسا چگونه از نوآوری باز در مقیاس گسترده استفاده می‌کند؟

در ده سال گذشته، بسیاری از سازمان‌ها و شرکت ها در دنیا از نوآوری باز استفاده کرده‌اند، رویکردی که خارج از مرزهای خود را می‌کاوند تا راه‌حل‌های بهتری برای مشکلات و چالش‌هایشان پیدا کنند.

آقای هنری چسبرو، نویسنده چندین کتاب درباره نوآوری باز، برای نوآوری باز چنین تعریفی را ارائه کرده است: «استفاده از جریان‌های ورودی و خروجی هدفمند دانش برای تسریع نوآوری داخلی و گسترش بازارها برای استفاده خارجی از نوآوری».

در نوآوری باز، شرکت‌ها می‌توانند و باید از ایده‌های خارجی و همچنین ایده‌های داخلی، و مسیرهای داخلی و خارجی به بازار استفاده کنند، چراکه این کار به پیشرفت فناوری‌های آن ها کمک می کند و می تواند منجر به صرفه جویی قابل توجهی در هزینه‌ها شود.

بسیاری از پروژه‌های نوآوری باز در حالت آزمایشی و در ابعاد کوچک موفقیت‌آمیز هستند، اما در مقیاس های بزرگ دچار مشکل می شوند و یا شکست می خورند. مدیران آن پروژه های نوآوری باز جابجا می شوند، یا نمی توانند منابع و بودجه لازم را برای پروژه های نوآوری که به دنبال دستیابی به راه حل های نوآورانه در خارج از سازمان هستند مهیا نمایند.

یکی از سازمان های که توانسته از نوآوری باز آن هم در ابعاد و مقیاس بسیاز بزرگ استفاده بسیار خوبی ببرد ناسا بوده است. این سازمان با برگزاری مسابقات و چالش های نوآورانه و فناورانه شروع کرد و سپس مرکز تعالی برای نوآوری مشارکتی (CoECI) را در سال ۲۰۱۱ راه اندازی کرد.

اهمیت نوآوری باز در ناسا

بیش از ۶۰ سال از تاسیس ناسا (سازمان ملی هوانوردی و فضایی آمریکا) می گذرد و اثرگذاری پروژه ها و برنامه ها و دستاوردهای آن بر روی علم و جوامع بشری بر کسی پوشیده نیست. یکی از دلایل مهم برای پیشرو بودن ناسا در علم و فناوری، جدای از سرمایه گذاری های عمومی بزرگ، توانایی آن در جذب نخبگان و پژوهشگران برتر از سراسر جهان، فارغ از کشور و دین و جنسیت و دیدگاه سیاسی آن ها بوده است. این افراد توانسته اند راه حل های خلاقانه و نوآورانه بسیار ارزشمندی برای ناسا خلق کنند.

اما حتی اگر ناسا هم باشید، باز هم مسئله ها و چالش هایی وجود دارند که از توان فکری و تخصص کارکنان و پژوهشگران داخلی خارج است و برای حل آن ها نیاز به دیدگاه های تازه و خلاقانه تری است. برای همین، سال هاست که ناسا به قدرت و ظرفیت نوآوری باز پی برده است و حل مسائل خود را به قدرت خرد جمعی می سپارد. برای همین در سال ۲۰۱۵ با ده شرکت جمع سپاری قرارداد بست تا ارائه ایده ها و راه حل های نوآورانه برای چالش ها و مسائل مربوط به سفرهای فضایی انسانی را به دست افکار عمومی و خرد جمعی بسپارد.

برای مثال سال ها ناسا از پلتفرم TopCoder برای برونسپاری و جمع سپاری پروژه های نرم افزاری خود استفاده کرده است. توجه کنید که ناسا سازمان بزرگی است با بیش از ۱۷ هزار نفر کارمند که چندهزار نفر از آن ها مهندس نرم افزار و برنامه نویس هستند. با این حال، ناسا با اتصال به پلتفرم تاپکودر به چندصدهزار برنامه نویس و مهندس نرم افزار دیگر دسترسی دارد که حاضرند در زمان های کوتاه تر، بر سر پاسخ دادن به چالش ها و مسئله های نرم افزاری ناسا برای دریافت جایزه های مالی با هم رقابت کنند. البته این چالش ها و مسابقات در ناسا فقط در حوزه نرم افزاری نبوده است. برای مثال ناسا برای ایده ها و روش های جدیدی که بتواند دی اکسید کربن را به گلوکز تبدیل کنید ۱ میلیون دلار جایزه تعیین کرده بود. کاربرد چنین ایده هایی در ماموریت رفتن به مریخ می باشد.

در نمونه ای دیگر، در سال ۲۰۰۷ اداره علوم زندگی فضایی ناسا که در سال ۲۰۱۲ به اداره سلامت و عملکرد انسان تغییر نام داد استراتژی مناسبی را برای استفاده از نوآوری مشترک به عنوان ابزاری برای حل مشکلات و خطرات ناشی از پروازهای فضایی در انسان ها را ایجاد کرد که یک سال بعد در ۲۰۰۸، به طور گسترده ایی شروع به استفاده از مفهوم نوآوری باز کردند.

تغییر نقش ناسا در پی تغییر سیاست نوآوری خود

در ابعاد بزرگتر، سیاست های ناسا در فضای اطراف زمین هم دچار تغییر شده است. در طی دهه های گذشته ناسا نقش خود از داشتن مسئولیت مستقیم و انجام صفر تا صد ماموریت هایی مانند فرستادن انسان به ماه، به هماهنگ کننده و سپس به تسهیلگری تغییر داده است. دستیابی به چنین چیزی نیاز به یک سیاست و استراتژی نوآوری فعال داشت که بتواند روی نوآوری هم در درون مرزهای سازمان خود و هم در بیرون آن، سرمایه گذاری و جهت‌دهی کند.

یکی از نتایج این تغییر در سیاست ناسا این شده است که بازار مربوط به را در مدار پایینی زمین (Low Earth Orbit) یک زیست بوم پویا ایجاد شود و اجازه بدهد شرکت های خصوصی محصولات و خدمات مختلف خود را ارائه کنند تا به نیازهای تجاری پاسخ دهند.

هم آفرینی در صنعت فضایی

هم آفرینی یا ساخت مشترک به عنوان فرآیندی تعریف می‌شود که در آن ارزش مشترک توسط شرکت و مشتریان آن ایجاد می شود و به مشتری امکان می‌دهد تا تجربه کاربری خدمات و محصولات را متناسب با شرایط خود بهینه کند.

ذر صنعت فضایی، این مفهوم ارتباط نزدیکی با اصول نوآوری باز  و مدیریت ریسک دارد.به جای اینکه تمام ریسک پروژه های فضایی بر دوش آژانس‌های فضایی دولتی و در نتیجه مالیات‌دهندگان قرار گیرد، رویکرد نوآوری باز در صنعت فضایی، ایجاد مشارکت‌های عمومی-خصوصی (‌Public-Private-Partnership) را تشویق می‌کند که در نتیجه آن ریسک‌ با بخش خصوصی صنعت تقسیم می شود. این نوع همکاری ها میان ناسا به عنوان یک نهاد عمومی و دولتی، با بخش خصوصی موجب شده است تا بازار بزرگی برای بخش خصوصی ایجاد شود، و البته بخش خصوصی هم انگیزه های مناسب مالی برای جواب دادن به نیازهای تجاری موجود در چنین بازاری را داشته باشد.

یکی از نمونه های بسیار پرسروصدا و البته موفق آن، فعالیت های شرکت خصوصی SpaceX است که توانسته است موشک های پرتاب کننده چندبار مصرف (Falcon 9) را برای قراردادن ماهواره ها و محموله های فضایی در مدارهای نزدیک به زمین بسازد.

از مزایای این تغییر نقش و استفاده از مزایای نوآوری باز، و جا باز کردن برای بخش خصوصی این است که ناسا می تواند تمرکزش را روی پروژه های بزرگتر و مهمتری می گذارد که سرمایه گذاری های بسیار بزرگی هم می خواهد. مانند ساختن تلسکوپ فضایی جمیزوب، ساختن پایگاه انسانی در ماه، یا فرستادن انسان به مریخ. به این ترتیب، ناسا به عنوان یک نهاد عمومی، که بودجه های دولتی بزرگی در اختیار دارد، کارهای بزرگتر و زمانبرتر می کند (البته با همکاری بخش خصوصی) و پروژه ها و کارهایی که سرمایه گذاری ها و زمان های کمتری می برد را بخش خصوصی به کمک تسهیلگری و بکارگیری فناوری های ایجاد شده در ناسا انجام می دهد.

این رویکرد، برای شرکت های فعال در صنعت فضایی، فرصت استفاده از جدیدترین فناوری‌ها در برنامه‌های توسعه فضایی در زمان شروع، کاهش قابل‌توجه هزینه و اجرای سریع‌تر را ممکن می‌سازد.