سندرم «ما که نساختیمش» چیست و چگونه موجب رکود سازمان‌ها می‌شود؟

در این مقاله قصد دارم خلاصه‌ای از موضوعات مطرح شده در یکی از قسمت‌های پادکست Innovation Meets Leadership که در آن به عنوان مهمان حضور داشته‌ام را به فارسی ارائه کنم. من به عنوان مهمان در این اپیزود ۲۸ از فصل سوم این پادکست حضور داشتم و درباره چالش‌های نوآوری در سازمان‌ها، به‌ویژه بیماری Not Invented Here  یا اصطلاحا «ما که نساختیمش» بحث کردیم. این پادکست یکی از معتبرترین منابع جهانی در زمینه رهبری و نوآوری است و توسط خانم ناتالی بورن، فردی با تجربه در این حوزه، میزبانی می‌شود.

پادکست Innovation Meets Leadershipمیزبان افراد برجسته از سراسر جهان است و به مسائل اساسی نوآوری و رهبری می‌پردازد. این برنامه به شنوندگان کمک می‌کند تا با استفاده از تجربیات رهبران مختلف، نوآوری را به‌عنوان یک فرایند مستمر و ضروری در کسب‌وکارهای خود بپذیرند. حضور در این پادکست فرصت خوبی برای من بود تا تجربیاتم را در زمینه اکوسیستم استارتاپی و نوآوری‌های باز به اشتراک بگذارم.

سندرم «ما که نساختیمش» چیست؟

یکی از بزرگترین موانع بر سر راه نوآوری در سازمان‌ها، سندرم «ما که نساختیمش» است. این پدیده زمانی رخ می‌دهد که شرکت‌ها تمایل دارند فقط به آنچه که خود ساخته‌اند اعتماد کنند و از ایده‌ها و منابع خارجی استفاده نکنند. این نگرش، مانع پذیرش نوآوری‌های خارج از سازمان و استفاده از دانش بیرونی می‌شود، و در نهایت به رکود در سازمان منجر می‌شود.

ریشه‌های فرهنگی و احساسی سندرم «ما که نساختیمش»

سندرم «ما که نساختیمش» نه تنها در مسائل سازمانی، بلکه در ابعاد فرهنگی و روانشناختی ریشه دارد. بسیاری از سازمان‌ها به دلیل تاریخچه موفقیت‌هایشان، دچار نوعی غرور سازمانی می‌شوند. مدیران این سازمان‌ها احساس می‌کنند که تنها روش‌های داخلی آن‌ها موثر است چرا که جوابش را پس داده است. این نوع نگاه، اغلب به دلیل ترس از شکست و عدم اعتماد به ایده‌های بیرونی به وجود می‌آید. ترس از ناشناخته‌ها و عدم تمایل به پذیرش تغییرات، معمولاً منجر به ایجاد یک فرهنگ بسته و غیرمنعطف می‌شود. مدیرانی که دارای تجربه‌های طولانی در سازمان‌های بزرگ هستند معمولا تمایل دارند از ریسک‌های ناشی از عوامل ناشناخته و جدید دوری کنند و به جای پذیرش ایده‌های نوآورانه، به همان روش‌های قدیمی که در طی زمان جواب خود را پس داده‌اند وفادار و پایبند باشند.

فرهنگ سازمانی هم در ایجاد این سندرم نقش کلیدی دارد. سازمان‌هایی که بر ارزش‌های سنتی و ساختارهای سلسله‌مراتبی متمرکز هستند، تمایل دارند از نوآوری‌های بیرونی دوری کنند. این نوع فرهنگ باعث می‌شود که کارکنان و مدیران به ایده‌های نوآورانه بیرونی اعتماد نکنند و تنها به محصولات و فرآیندهای داخلی بسنده کنند.

تأثیرات منفی سندرم «ما که نساختیمش»

سندرم «ما که نساختیمش» مانع رشد نوآوری‌های باز (Open Innovation) می‌شود. نوآوری باز یکی از مدل‌های نوین در مدیریت نوآوری است که بر مبنای همکاری با منابع بیرونی، مانند استارتاپ‌ها، پژوهشگران و حتی مشتریان شکل می‌گیرد. این مدل به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا از ایده‌های بیرونی بهره بگیرند و راه‌حل‌هایی نوآورانه را وارد سازمان خود کنند. با این حال، سندرم «ما که نساختیمش» سد راه این همکاری‌ها می‌شود و سازمان‌ها را از بهره‌گیری از ظرفیت‌های بیرونی باز می‌دارد.

سازمان‌هایی که این سندرم را تجربه می‌کنند، معمولاً به جای توسعه نوآوری‌های بزرگ، بر بهبودهای جزئی در محصولات و خدمات فعلی خود تمرکز می‌کنند. این موضوع باعث می‌شود که آن‌ها در مقابل رقبا، به‌ویژه استارتاپ‌های نوآور، آسیب‌پذیر شوند و نتوانند به‌موقع به تغییرات بازار پاسخ دهند. نمونه‌های زیادی از شرکت‌های بزرگ وجود دارد که به دلیل عدم پذیرش نوآوری‌های بیرونی، بازار خود را به رقبای جوان و نوآور از دست داده‌اند.

نمونه‌های عملی سندرم «ما که نساختیمش»

یکی از مثال‌های شناخته‌شده این سندرم در صنعت فناوری، داستان شرکت نوکیا است. این شرکت در اوایل دهه ۲۰۰۰ یکی از بزرگترین تولیدکنندگان گوشی‌های همراه در جهان بود، اما از پذیرش سیستم‌عامل‌های هوشمند مانند اندروید و iOS خودداری کرد و به سیستم‌عامل داخلی خود اعتماد کرد. در نهایت، این تصمیم منجر به شکست نوکیا در برابر رقبا و از دست دادن بازارهای بزرگ شد.

یک مثال دیگر مربوط به شرکت کداک است. کداک، شرکتی که دوربین دیجیتال را اختراع کرد، اما به دلیل تمرکز بیش از حد بر فیلم‌های سنتی و عدم تمایل به تغییر، نتوانست از این نوآوری به درستی استفاده کند. مدیران این شرکت با اعتقاد به اینکه فیلم‌های عکاسی سنتی همچنان ستون اصلی کسب‌وکار خواهند بود، از دیجیتالی شدن فاصله گرفتند و به مرور زمان، کداک جایگاه خود را در بازار از دست داد.

یک مثال تاریخی: رقابت تسلا و ادیسون

یکی از نمونه‌های بارز این پدیده را می‌توان در رقابت تاریخی بین نیکولا تسلا و تامس ادیسون مشاهده کرد. تسلا که در ابتدا برای ادیسون کار می‌کرد، موفق به اختراع سیستم برق متناوب (AC) شد که به مراتب کارآمدتر و قدرتمندتر از سیستم برق مستقیم (DC) ابداعی ادیسون بود. اما ادیسون، به‌جای پذیرش این نوآوری و استفاده از آن در کسب‌وکار خود، به دلیل غرور و اعتماد به نفس بیش از حد، با این ایده مخالفت کرد و حتی کمپینی تبلیغاتی علیه تسلا به راه انداخت. این رقابت در نهایت منجر به پیروزی تسلا و استفاده گسترده از سیستم برق متناوب شد، اما ادیسون به دلیل دچار بودن به سندرم «ما که نساختیمش» فرصت بزرگی را از دست داد.

راه‌حل‌های مقابله با سندرم «ما که نساختیمش»

برای غلبه بر سندرم «ما که نساختیمش» ، سازمان‌ها باید به سمت تغییر فرهنگ سازمانی خود حرکت کنند. یکی از بهترین راه‌حل‌ها، پذیرش تنوع و استفاده از دیدگاه‌های مختلف است. ایجاد تیم‌های متنوع که شامل افراد با تجربه‌های مختلف و از صنایع متفاوت باشند، می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا از تفکر گروهی (گروه زدگی) خارج شوند و به نوآوری‌های تازه بیاندیشند.

یکی دیگر از روش‌های موثر برای مقابله با این سندرم، استفاده از مدل «کارآفرین مقیم» یا «فریلنسرهای نوآور» است. این افراد که به‌طور موقت در سازمان کار می‌کنند، به دلیل عدم وابستگی به سیاست‌های داخلی سازمان و همچنین انگیزه‌های شخصی، می‌توانند دیدگاه‌های جدیدی را به سازمان ارائه دهند. آن‌ها برخلاف کارکنان تمام‌وقت سازمان، آزادی بیشتری در ارائه ایده‌های نوآورانه دارند و می‌توانند به سازمان کمک کنند تا از سوگیری‌های شناختی و تفکر محدود خود فاصله بگیرد.

نوآوری باز: کلید موفقیت سازمان‌های رو به آینده

نوآوری باز یکی از مهم‌ترین ابزارها برای غلبه بر سندرم «ما که نساختیمش» است. در این مدل، سازمان‌ها درهای خود را به روی ایده‌ها و فناوری‌های خارجی باز می‌کنند و از دانش و تجربه‌های دیگران بهره می‌گیرند. همچنین، این مدل به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا فناوری‌ها و ایده‌های خود را به بازارهای جدید وارد کنند و از آن‌ها برای توسعه کسب‌وکارهای جدید استفاده کنند.

به عنوان مثال، سازمانی مانند ناسا از نوآوری باز برای حل مشکلات پیچیده خود استفاده می‌کند. ناسا با پخش کردن و برونسپاری مسائل پیچیده میان پژوهشگران، استارتاپ‌ها و حتی فریلنسرها، راه‌حل‌هایی نوآورانه را با هزینه کمتر و زمان کمتر اکتساب می‌کند. این مدل به ناسا کمک کرده است تا به یکی از پیشروترین سازمان‌های جهان تبدیل شود.

نتیجه‌گیری: تغییر ذهنیت، اولین گام در مسیر موفقیت در نوآوری

برای موفقیت در نوآوری‌های باز و غلبه بر سندرم «ما که نساختیمش»، سازمان‌ها باید ابتدا ذهنیت حاکم بر خود را تغییر دهند. نوآوری بیشتر از اینکه مجموعه‌ای از ابزارها و روش‌ها باشد، یک مسئله ذهنی و فرهنگی است. سازمان‌هایی که درهای خود را به روی ایده‌های جدید و منابع بیرونی باز می‌کنند، شانس بیشتری برای بقا و پیشرفت در بازارهای رقابتی دارند.

برای مشاهده کامل این مصاحبه، می‌توانید به لینک (https://www.youtube.com/watch?v=L9qchWx5p0I) مراجعه کنید.