چرا نوآوری در شرکت‌های بزرگ آنقدر دشوار است؟

Podcast: Play in new window | Download

Subscribe: RSS

می دانیم که یک استارتاپ، نمونه ی کوچک شده ی یک شرکت بزرگ نیست. عکس این موضوع نیز صادق است یعنی، شرکت های بزرگ، نمونه های بزرگ استارتاپ ها نیستند.

اگرچه کتابهای بسیاری درباره ی اینکه شرکت ها چگونه می توانند نوآوری ایجاد کنند و بیش از پیش نوآور باشند، نوشته شده اما مطالب زیادی درباره ی اینکه چه چیزی مانع از نوآوری در شرکت های بزرگ می شود نوشته نشده است. نکته قابل توجه این است که سازمان ها و شرکت هایی که به دنبال نوآوری هستند با یک معما روبرو می شوند: هر سیاست و روند کاری که آنان را در اجرای برنامه هایشان کارآمدتر می کند، در واقع، موجب فرونشاندن و کشتن نوآوری می شود.

معمای نوآوری در شرکت های بزرگ

در این مطلب تلاش خواهم کرد تا برخی از مشکلات ساختاری شرکت ها در این رابطه شرح داده شود و در ادامه راه حل هایی برای این مشکلات ارائه شود.

مجموعه ایی از رویدادهای خارجی و داخلی در سال های اخیر، مشکلاتی را به نسبت گذشته، برای شرکت ها و کسب و کارها بوجود آورده است. تعدادی از این رویدادها عبارتند از: برهم زدگی بازارها به دلیل جهانی سازی، پدیده ی چین، اینترنت، کاهش قدرت برندها، و تغییرات نیروی کار، و …

برای مقابله با این مشکلات، شرکت ها به سمت ایجاد گروه ها و واحدهای نوآوری سازمانی رفته اند. این واحدها تلاش می کنند مدل استارتاپ ها و شتابدهنده ها را بازسازی کنند و بکار ببرند. از این طریق، تمرکز این نوع واحدها برخلاف دیگر واحدهای آن شرکت، بجای رقابت مستقیم، برهم زدن بازارها (Market Disruption) و نوآوری است، بجای ویژگی های بیشتر برای محصولاتشان بر روی توسعه ی مشتریان، و بجای کاهش هزینه، سرعت در ورود به بازار است.

نوآوری درون یک شرکت موجود بسیار دشوارتر است از یک استارتاپ

اما، بر خلاف انتظار، با وجود منابع مختلف زیادی که دارند، نوآوری درون یک شرکت موجود بسیار دشوارتر است از یک استارتاپ. برای بسیاری از شرکت ها آنطور به نظر می رسد که نوآوری تنها از طریق تلاش فوق العاده، کار بیشتر و دشوارتر و ایثارگرانه بدست خواهد آمد، نه از طریق طراحی ساختارها. و سوال این است که چرا؟

برای پاسخ دادن به پرسش بالا، ۴ نکته زیر را می توان ارائه کرد:

۱. شرکت های بزرگ: مجری مدل های کسب و کار

می دانیم که یک استارتاپ، یک موجودیت موقت است که برای یافتن یک مدل کسب وکار توسعه پذیر و تکرارپذیر بوجود آمده است. به همین ترتیب می توان گفت، یک شرکت، یک موجودیت سازمانی دائمی است که برای اجرای مداوم و روزانه ی (Daily Execution) یک مدل کسب و کار تکرارپذیر و توسعه پذیر طراحی شده است. نتیجه این که شرکت ها و سازمان ها برای «اجرا» طراحی شده و بوجود آمده اند پس می توان دریافت که چرا آن ها با نوآوری متحول کننده و مداوم، مساله دارند.

کار هر شرکت بزرگی اجرای یک مدل کسب و کار اثبات شده است. آن مدل کسب و کار، آن سازمان را به سمت ساخت و ارائه ی محصولات و خدمات به مشتریانِ شناخته شده، و کسب درآمد از آن ها هدایت می کند. چنین مدل کسب و کاری مشخص می کند که محصول یا خدمت چیست؟ برای کیست؟ چه کانال هایی برای فروش یا ارائه ی آن وجود دارد؟ تقاضا چگونه بوجود می آید؟ و آن شرکت چگونه کسب درآمد می کند، و …

با نگاهی به گذشته ی دورِ برخی از شرکت های بزرگ امروزی می توان یک استارتاپ که در جستجوی مدل کسب و کار است را پیدا کرد. اما، حالا که مدل کسب و کار گسترش پذیر و تکرار پذیر است، کارمندان آن شرکت، بر روی «اجرای هرچه بهتر» آن مدل تمرکز می کنند. چرا که بر اساس این مدل، شرح وظایف کاری آن ها مشخص می شود. آن ها، موفقیت و پیشرفت در کارشان را بر اساس سنجه هایی که برای موفقیت در اجرای آن مدل طراحی شده است می سنجند و پاداش یا توبیخ می گیرند.

ابزارها، روندها، و سیاست هایی که شرکت ها برای موفقیت در اجرا بوجود می آورند، یکی از بزرگترین موانع نوآوری مداوم در آن شرکت هاست. در ادامه به چرایی این موضوع پرداخته خواهد شد.

ابزارهای مدیریتی قرن بیستم:

در قرن بیستم، دانشکده‌های کسب و کار، و موسسات مشاوره کسب و کار، توانستند مجوعه ایی از ادبیات، ابزارها و متدهای مختلف مدیریتی را برای کمک به «اجرای بهتر» بوجود آورند. به کمک این ابزارها، استراتژی سازمانی و استراتژی خط تولید محصولات یا خدمات شفافتر شد، و مدیریت محصول را به یک روند تکرارپذیر تبدیل کرد.

برای نمونه، ماتریس ۲در۲ی( رشد- سهمِ بازار) ارائه شدده توسط گروه مشاوره ایی بوستن، یک ابزار آسان برای کمک به شرکت‌هایی بود که به دنبال فرصت های جدید توسعه می گشتند.

پیش فرضِ این ابزارهای مدیریتی آن است که تناسب محصول و بازار مشخص است، و می توان مختصات و مشخصات محصول را تعیین کرد و در یک خط تولید، تعداد زیادی از آن را تولید کرد.

یکی از مشخص ترین نمادهای «اجرا» در یک شرکت، چارت سازمانی است. طراحی چارت سازمانی، طراحی ساختار با هدف شفاف سازی اجرای استراتژی شرکت است. یک چارت سازمانی تعیین می کند که جایگاه یک نوع کارمند در هرم اجرایی سازمان کجاست. نسبت کارکنان را به هم، خط مسوولیت پذیری، افراد زیر مجموعه، و مدیران مافوق را هم مشخص می کند.

مدل کسب و کار شرکت ها، شناخته شده و تثبیت شده هستند:

همه ی این ابزارها (استراتژی، مدیریت محصول، ساختارهای سازمانی و …) یک پیش فرض پایه ایی دارند. و آن این است که مدل کسب و کار (یعنی ویژگی های مطلوب مشتری چیست؟ مشتری کیست؟ کانال های فروش/ارائه محصولات یا خدمات کدام ها هستند؟ تقاضا چگونه بوجود می آید؟ شرکت چگونه کسب درآمد می کند؟ و …) تا اندازه زیادی شناخته شده و واضح هستند. در نهایت تنها چیزی که می ماند، یک روند سیستماتیک برای اجرای آن مدل کسب و کار است.

بیشتر کتاب ها و منابع تولید شده درباره با مدیریت به ما می آموزند که چکار کنیم که شرکت یا سازمانمان را حفظ کنیم، به پیش ببریم و در برابر مشکلات مقابله کنیم. اما هیچ کدام از آن ها نمی گویند که در برخورد با نوآوری، یا به عبارت دیگر «انجام کاری که هیچ کس تا کنون انجام نداده است» و «حل مشکلی که تا کنون هیچ کسی حل نکرده» چکار باید کرد.

۲. نوآوری در شرکت های بزرگ دشوار است:

ایده‌ها و راه حل های نوآورانه و به طور کلی، نوآوری، همیشه در ابتدا عجیب و ناکارآمد و بد به نظر می رسد. همانطور که مثال های زیادی از نوآوری های بسیار موفق می توان زد که در ابتدای راه توسط بسیاری، مورد تمسخر قرار گرفته اند و تنها تعداد کمی از افراد به آن ها به عنوان نوآوری نگاه می کرده اند. دلیلش هم آن است که اگر، در ابتدا همانند یک ایده ی خوب به نظر برسد، همه انجامش خواهند داد و دیگر، چیز نوآورانه ای نخواهد بود!

یک مثال مشهور:

پس از اختراع تلفن، شرکت وسترن یونیون برای خرید شرکت AT&T زمانی که الکساندر گراهام بل آن را راه اندازی کرده بود، فرصت خیلی خوبی داشت. اما مدیران شرکت وسترن یونیون این فرصت را رد کردند چرا که معتقد بودند تلفن، ایده ی بدی است چرا که صدا خیلی ضعیف است و کیفیت آن پایین است. و در حالیکه مردم می توانند از طریق تلگراف، کلمات مشخص و واضح را ارسال کرد، چه دلیلی دارد که کسی بخواهد از تلفن استفاده کند؟!

معمای نوآوری در هرم سازمانی:

دلیل اینکه شرکت های بزرگ نمی توانند نوآوری داشته باشند این نیست که ایده‌های نوآورانه به اندازه ی کافی ندارند، در عوض دلیل اصلی این است که در مراحل و لایه های مختلف سازمانی، مدیران باید بر سر اجرای آن ایده نوآورانه به توافق برسند تا بتوانند آن را به پیش ببرند. تمامی یا بخش مرتبط هرم سازمانی باید بر روی خوب بودن آن به توافق برسد، اما هرم سازمانی هیچ گاه بر روی اجرای ایده ایی که مانند یک ایده ی بد به نظر می رسد نمی تواند به توافق برسد! چرا که توافق بر روی ایده های بد را «دیوانگی» و «عدم منطق» تفسیر می کنند. بنابراین اگر یک کارمند با ایده ایی نوآورانه به سراغ چنین مدیرانی برود، آن‌ها به او صدها دلیل را خواهند گفت که چرا آن ایده، به موفقیت نخواهد رسید. به این دلیل است که شرکت های بزرگ در نوآوری مشکل دارند.

در این حالت، شرکت های بزرگی که همواره می توانند نوآوری مداوم داشته باشند، آن هایی هستند که مدیران آن ها، به این نوع از «دیوانگی» و «غیرمنطقی بودن» ها بها دهند. مانند مدیران شرکت گوگل که  تصمیم می گیرد خودرویی بدون راننده بسازند، در حالیکه مدیران شرکت های دیگر آنان را به انجام کارهای عجیب و غریب متهم می کنند.

نوآوری در واقع یک نوع پیشرفت غیرمنتظره است که در ابتدا نامناسب و غیرمنطقی به نظر می رسد.

۳. مدیریت بر اساس شاخص‌های عملکردکلیدی و روال های مشخص:

به محض اینکه مدل کسب و کار شناخته شد، شرکت حولِ آن هدف شکل می گیرد. تلاش ها را برای رسیدن به هدف اندازه می گیرد، و شروع می کند به گشتن دنبال کارآمدترین راه ها برای رسیدن به آن هدف. این روند اجرا به صورت سیستماتیک، باید در سرتاسر یک شرکت بزرگ توسط کارکنان با بازه ی وسیعی از مهارت ها و شایستگی ها، گسترش پذیر و تکرارپذیر باشد.

کارکنان فعال در واحدهای مالی، منابع انسانی، حقوقی، و کسب وک کار، شاخص های عملکرد کلیدی، روندها، روال ها و اهداف مشخصی را برای اندازه گیری، کنترل و اجرا، طراحی می کنند. بر خلاف انتظار، همین شاخص ها و روندها، که قرار است شرکت را کارآمدتر کنند، ریشه ی اصلی ناتوانی همان شرکت برای رسیدن به چابکی و نوآوری واکنش گرا هستند.

توجه به این نکته خیلی مهم است.

امور مالی:

اهداف شرکت های سهامی عام در درجه ی اول بر اساس شاخص های عملکرد کلیدی مالی مشخص و هدایت می شود. از جمله ی این شاخص ها: بازگشت دارایی خالص، نرخ بازده داخلی، حاشیه ی سود خالص و ناخالص، درآمد به ازای هر سهم، درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک، نرخ درآمد، هزینه های عملیاتی، درآمد خالص به ازای هر کارمند، سرمایه در گردش، نرخ سهام به بدهی، و… هستند.

اگر شاخص هایی مانند «بازگشت دارایی خالص» و «نرخ بازده داخلی» را ملاک سنجش عملکرد یک شرکت قرار دهیم، می توانیم به ۲ روش کاری کنیم که این دو عدد، بسیار خوب به نظر برسند:

1. با برونسپاری همه کارها
2. با فروش دارایی ها، و سرمایه گذاری در چیزهایی که به سرعت بازدهی مالی داشته باشند

این نشانگرهای عملکرد مالی، به دنبال خود، ماموریت های عملیاتی (مانند فروش، تولید، و …) را مشخص می کنند. با توجه به روش های ذکر شده، مشخص می شود که این ملاک ها، در واقع، سدی را در برابر شرکت هایی که به دنبال سرمایه گذاری در نوآوری های بلندمدت دارند بوجود می آورد.

شاخص های کلیدی عمکرد سازمانی، و سیاست ها و روندها: قاتلان نوآوری

روندهای منابع انسانی: به طور طبیعی، واحد منابع انسانی، مسوول استخدام، حفظ، و حذف کارمندان را در راستای اجرای ماموریت ها و وظایف شناخته شده ی کسب وکار در قابل شرح وظایف کاری، می باشد.

۴. شرکت‌ها روش‌های مناسبی برای تشویق نوآوری در کارمندانشان ندارند:

یکی از مهمترین و البته منازعه برانگیرترین موضوعات روندهای مدیریت منابع انسانی، در نوآوری سازمانی، تفاوت در مشوق هاست. سیستم تشویقی برای شرکتی که بر روی «اجرا» متمرکز است بر اساس میزان دستیابی کارکنان به اهداف ماهانه، فصلی یا سالیانه طراحی می شود. مشوق بخش فروش، بر اساس کمیسیون است، پاداش های مدیریتی بر اساس میزان درآمد، سود، و درآمد به ازای سهم، محاسبه می شود و …

هرگاه یک روند اجرایی دیگر اضافه می شود، نوآوری سازمانی کمی بیشتر می میرد:

نوآوری، پر هرج و مرج، درهم و برهم، و با عدم قطعیت همراه است. نوآوری سازمانی، به ابزارهای متفاوتی برای اندازه گیری و کنترل نیاز دارد. ابزاهایی مانند آنچه که در بحث لین استارتاپ، آموزش داده می شود.اگر چه شرکت ها درمی یابند که برای بقاء باید نوآوری کنند، اما نمی دانند چگونه این کار را انجام دهند و نوآوری را چگونه وارد فرهنگ سازمانی شان کنند، و چگونه میزان موفقیت آن را بسنجند.

کسی که چکش به دست دارد، همه چیز را به شکل میخ می بیند:

پیش فرض های ذهنی، و عدم دسترسی به ابزارهای مناسب برای سنجش نوآوری، مدیران شرکت ها را به این سمت سوق می دهد، که میزان موفقیت در نوآوری را (به اشتباه) بر اساس مفاهیم و به کمک ابزارها و سنجه های سنتی در دسترسش (که صرفا برای ارزیابی و سنجش موفقیت در اجرای روندها) طراحی شده اند، بسنجد. این اشتباه در انتخاب ابزار اندازه گیری، موجب بوجود آمدن نتایج بی ربط و غیر واقعی خواهد شد. تفسیر این نتایج توسط همین مدیران؛ آنان را به این فکر فرو خواهد برد که هزینه و سرمایه ایی که برای نوآوری انجام داده اند، فایده ایی نداشته است.

چه باید کرد؟

آنگونه که به نظر می رسد، تلاش سازمان ها و شرکت ها برای ایجاد نوآوری در سازمانشان، پاسخ درست به پرسش نادرست است. اگرچه راه اندازی واحدهای نوآوری سازمانی، نوعی ژست و کلاس سازمانی را با خود دارد اما پس از مدتی بیشتر این واحدها تبدیل می شوند به تئاترها و شوهای نوآوری. دلیل آن هم این است که فرهنگ درونی سازمان، بکاربردن شاخصه های موفقیت در «اجرا» را برای سنجش پیشرفت و موفقیت این واحدهای نوآوری سازمانی دیکته می کند.

نوآوری از راه ایثار و فداکاری حرفه ایی بوجود نمی‌آید:

شرکت هایی که واقعا به دنبال بوجود آوردن نوآوری مداوم باشند درک خواهند کرد که نوآوری از راه کارفشرده و فداکاری حرفه ایی بوجود نمی آید، بلکه بوجود آورنده ی نوآوری، تلاش جمعی همه ی بخش های سازمان است. برای این کار، آن ها درخواهند یافت که یک شرکت، به شاخص های عملکرد کلیدی، سیاست ها، روندها و مشوق های مختص نوآوری نیاز خواهد داشت. این ها، به رویدادن نوآوری به عنوان یک روند جمعی و موازی، بر اساس طراحی ساختارهای مناسب؛ و نه کارفشرده و از خود گذشتگی کاری، کمک خواهند کرد.

بنابراین، پرسش درست این است که:

چگونه بدون تبدیل مدل کسب و کار موجود فعلی به مانع برای نوآوری، می توان نوآوری کرد؟

راه حل آن است که چرخه نوآوری از درون شرکت موجود بیرون کشیده شود، و بر عهده ی موجودیت های طراحی شده برای این کار (استارتاپ ها) گذاشت. و برای اینکه، منافع و مزایای این نوآوری، به شرکت بازگردد، آن شرکت، از استارتاپ ها، حمایت (مادی و غیرمادی) کند.

در نوشته بعدی، تلاش خواهم کرد تا راه حل های ساختاریافته را برای این پرسش بررسی و ارائه نمایم.

نوبت شماست:

شما چه فکر می کنید؟ تا چه اندازه به کارا بودن واحدهای نوآوری سازمانی معتقد هستید؟ چه نمونه های موفق یا ناموفقی از نوآوری سازمانی را می شناسید؟